来源：虎嗅APP
虎嗅注：年12月17日，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇和湖畔大学第四期学员进行了最新年度分享。今年年初，他曾经提出，商业设计和组织设计，是企业一号位不可推卸的两大责任。最新分享中，他对于聚焦客户价值选择赛道、纵横分合的组织设计、让不确定性不同意见变为确定性的一致意见、领导者如何“落子无悔”等进行了更全面深入的延展和阐释。
虎嗅独家获得了张勇讲话的全内容，也在这里分享给大家。
以下是核心观点：
第一天就想做平台的人，基本上都没做成。
选赛道通常两种方式：一种是垂直整合，另一种是水平延展。
所谓“落子无悔”，有些决定别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。
企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是领导者无能的表现。
以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。
市场是动态的，要在动态中防止焦虑，保持战略定力。地球是圆的，往东坚持到最后，只要你还活着，就是往西。
最大的确定性就是不确定性，真正的业务一号位，一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。
要把能努力的都努力好之后，最终等待命运垂青。
领导者不是万能的，领导者注定孤独。面向未来，不仅要看未来的机会，同时也看未来的问题。
当一个机会变成广泛共识的时候，是最需要小心的时候。绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱。
绝大多数的协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位。
要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。
中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的，底下长不起来中台。
经营核心是突破，管理核心是效率。经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术，必须给客观世界留一些空间。
有时候要付出一些代价，针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见。
做取舍的过程，就是建立信用和消费信用的过程。
老板是封的，是任命的，老大是发自团队内心的。
领导者就是要敢做别人不敢做的决定；承担不能让团队承担，团队也承担不起的责任；搞定团队搞定不了的资源。
以下是张勇演讲全文，虎嗅把一些核心句子进行了加粗处理：
第一天想做平台的人，基本上都没做成
首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚，就很难讨论问题。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都没做成。
讨论商业设计，无非考虑三个方面，才能真正为企业选好赛道——
1）必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行，一旦企业定了赛道，一旦开足马力往前走之后，很难换赛道。至少在一个周期里边，做汽车的就做汽车，做装修的就做装修，做教育的就做教育，做环保的就做环保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。
2）讨论客户是谁的时候，既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。马老师那句名言讲过多次：痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛？如果只是表象的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我**能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。
3）除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。说白了，是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是，别人虽然都听明白了，但不能做。这就是足够的市场优势。
选赛道通常两种方式：
一种是垂直整合，上下游产业链打通。做了一点，然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端；
另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。
比如阿里把员工派去东南亚，这典型是全球化水平延展的做法。你要考虑一些中国员工到东南亚去，他的个体命运就被改变了，他的生活方式、小孩读书，甚至个人发展都改变了。这样的决定团队是没法做的。
所谓“落子无悔”，一定是作为负责人的首要责任，“此时此刻、非我莫属”。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。过程之中，要在动态中保持战略定力。市场是动态的，这就是为什么不仅要看自己，也要看市场中老的新的各种角色，大家在做什么动作，发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断，影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计。
可能性格使然。在阿里内部我强调比较多的，就是防止焦虑，保持战略定力。选赛道也好，定义客户痛点也好，寻找客户规模也好，所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中，整个世界也在动态演变，每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩，别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响？怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力。
我跟我们团队三天两头敲警钟，当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候，千万不要希望以共创会的形式解决问题。共创会不是来解决战略问题的，共创会是咱们不认识，坐下来谈谈前世今生，我以前干过啥、我的经历、性格是什么，是让人能够产生连接。
我原话说得更极端——企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是团队一号位无能的表现。如果一号位都想不清楚往哪走，怎么打，怎么选择赛道，怎么定义用户价值，怎么设计商业模式，而想要团队坐下来共创，忆苦思甜，讨论一下前世今生，基本上聊的时候很爽，但是冷静下来什么也没发生。大家宣泄了情绪，没有解决实际问题。
实际问题的解决，是靠冷静的思考、判断和抉择，是基于领导者的决心和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分？一定有。我的经历和体会告诉我，做一个大的决定，有一些理性成分，但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能做出这样的决定。这又是一个“落子无悔”，你做的决定就决定了企业的命运。
早年刚开始做淘宝的时候，eBay在中国是按上传商品数量收费，放一个商品，不知道卖不卖得掉，一天还要付几分钱，大家就不愿意发了。当时马老师做了决定，凡是eBay认为正确的，我们都反对，凡是eBay认为错误的，我们都支持。
这句话大家不要笑，我认为这句话是面对一个强大竞争市场的时候，非常好的思考方式。也许真理在少数人手里，但有的时候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。你要在市场参与竞争，对手朝东，你就要往西，核心因为东边这条路已经被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。
在激烈的市场竞争下做商业设计，反过来要有一个相对论——相对于对手，你有什么差异化的策略。如果没有差异化，你再辛苦、再努力也没效果。你不能默认别人比你跑得慢，别人比你懒惰，你要想别人比你更聪明、更勤奋，执行力更强，想得更远，这个时候你该怎么做？只有做得不一样。
商业设计的“两个可持续”：用户价值可持续和成本效率可持续
从历史周期看，当一个企业做了一段后，我们要考虑：随着时间推移，随着世界的发展，随着技术的进步，它定义的用户价值是不是会趋弱，这非常有可能发生。
过程中切忌用“想当年我多有效”来讨论问题，我经常用这句话刺激阿里的团队——这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。潜台词是什么？消逝之前还有一个时间窗口，能够找到机会重新定义你对客户的价值——是重新开张，走极端的休克疗法？还是顺着走，活着总比死了强？
整个业务演进中，你要不断挖掘客户价值。最怕一直认为，第一天做业务时的价值就是客户价值。业务第一天就这么做，今天还要这么做。我个人坚决反对这点，业务都是人创造出来的，它第一天被创造出来有生命力，因为解决了客户的一部分问题。它今天要继续保持生命力，就必须做新的东西。要看时间序列上，你的价值有没有可持续性。作为领导者，我们要不停地去