海尔从年亏损万元到年全球营业额亿元的惊人业绩，凭着仅用18年就走完外国著名企业年路程的神奇发展速度。
在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域不断创新。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库。
纵观海尔整体的发展过程，海尔主要经历了品牌发展和国际化两个阶段：
到年为品牌发展阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开拓国内市场，并塑造海尔品牌；
年至今为国际化阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开始国际化扩张。
品牌发展阶段的领导力张瑞敏在海尔的初创阶段临危受命，其个人领导力关键词为：诚信、平衡、整合。
通过对相关报道及讲话材料进行整理，可以看到张瑞敏在80年代的决策都是基于“诚信”而做出的选择。
首先，在诚信的基础上，张瑞敏认为做产品应该把用户放在第一位，一定要做出质量过硬的产品。
这就导致了张瑞敏在年面对70多台有瑕疵的冰箱时，做出了“砸冰箱”的举动。这是对产品质量的承诺，也是对员工要有市场意识的警钟。通过这次事件海尔开启了初创阶段的“品牌战略”。其次，随着初创阶段竞争的加剧，同样是在诚信的基础上，海尔坚信用户是衣食父母，用户是第一位的，海尔打出了“真诚到永远”的标语，同时也加强了售后服务，提出了全免费维修及24小时维护的方针，从而用真诚服务打动了用户。
尽管海尔一直采用“高价策略”，但并没有影响用户到海尔的认同，甚至在市场上一度出现了抢购现象，海尔的服务有效支持了其“品牌战略”。
在90年代的品牌发展中，张瑞敏的领导力体现出了“平衡与整合”。
首先，当中国加入WTO的时候多数企业看到的是机遇，但张瑞敏在机遇中也看到了更大的挑战。在国内市场中国企业面临被国外企业收购的风险，在国外市场中国企业则受到外企反倾销和加大进口成本的威胁。
其次，在机遇与挑战面前张瑞敏进行了很好的平衡，一手提高海外竞争优势，一手提高国内已有优势，通过流程再造不断把自身打造成为国际化公司。因此张瑞敏的领导力逻辑可以归纳为“机遇与挑战→提高海外竞争优势→提高国内竞争优势→流程再造→国际化公司”。
另外，张瑞敏在新经济概念的冲击下并没有盲从和盲信，而是深入思考了有关生产和管理之间的关系，提出了订单生产的概念以及效率、质量和个性化之间互相平衡发展的理念。
同时，张瑞敏还在此基础上提出了提高并平衡边际利润率和资本周转率之间的关系，以及资本运营和品牌运营之间的关系，最终实现流程再造适应新经济的发展。可以将张瑞敏的领导力归纳为“新经济→订单生产→边际利润率、资本周转率→资本运营→品牌运营→流程再造”。
通过对90年张瑞敏领导力的分析，可以清楚看到在海尔本土化阶段，流程再造是一个关键的环节，流程再造既是国际化的前提，也是海尔发展的必然结果。基于张瑞敏平衡、整合的领导，不仅给出了流程再造的战略，同时也给出了流程再造的具体实施步骤。
海尔品牌发展阶段大事记
年份
事件
青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，但当时的冰箱亏空万元，产品滞销、人心换散，张瑞敏作为厂长到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
张端敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形式，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。同年，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
海尔第一次在北京西单商场举办“琴岛——利勃海尔”电冰箱展销会，高品质的冰箱吸引了众多消费者排队购买。
海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此莫定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。
—场*治风波袭来，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。
在全国首次驰名商标评比中，问世仅仅6年的海尔品牌与那些有着悠久历史的品牌一起，被评为“全国十大驰名商标”，标志着海尔的名牌战略已经开始产生积极的效果。
邓小平南巡讲话，海尔抓住机遇在青岛东部高科技开发区征地亩，建立了海尔工业园，标志着海尔二次创业的开始。同年，海尔通过国际质量ISO体系认证，标志着海尔己成为世界级供应商。
在海尔园建设过程中，中国的资本市场开始启动，同年海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。
海尔超级无氟电冰箱参加“世界地球日”的展览，成为唯一来自发展中国家的环保产品。
海尔集团创新的“日清日高管理法”获得由全国企业管理现代化创新成果审定委员会颁发的“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。
以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时，海尔以低成本扩展的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂等十八个企业，企业在多元化经营与规模扩展方面，进入了一个更为广阔的发展空间。
海尔总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化“激活休克鱼”的案例成为哈佛工商管理学院的教材。
资料来源：网络，由笔者整理
国际化阶段：社会资本优先个人领导力在国际化阶段，张瑞敏看到了个人领导力已经不能适应企业快速发展的需求，必须将个人的领导力转变为企业的社会资本，通过调动每个人的资源来促进企业发展才能持续。
海尔国际化阶段大事记
时间
事件
海尔在美国南卡州建立了生产厂，五星红旗飘扬在美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔、美国海尔等先后揭牌，有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。
海尔加强了业务流程再造和与国际接轨程度。
海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在盂加拉的工程举行了开工仪式。
海尔集团实现全球营业额亿元，同比净增亿元。海外13个工厂全线运营，海外营业额达10亿美元，同比増长37%。
海尔全球营业额实现亿元。
首批“海尔”品牌标志的台笔记本和台式电脑，登陆法国市场，标志着海尔电脑正式拉开了“跨国作战”的帷幕。
“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”在北京钓鱼台国宾馆召开，标志着海尔开始进入“全球化品牌战略阶段”。
海尔与日本三洋株式会社在日本大阪签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社。
“同‘芯’协力、共创未来海尔英特尔全方位战略合作签约仪式”在北京隆重举行。会上，双方签署了全面战略合作谅解备忘录，标志着全方位战略合作的开始。
“中国消费电子产业领先品牌TOP10”在CES展会上揭晓，海尔被评为中国消费电子产业第一品牌。海尔连续两年荣登十大品牌之首，体现了海尔品牌的国际影响力。
美国海尔工厂建厂十周年。海尔已经由之前以缝隙产品进入美国市场、名不见经传的中国品牌，成长为在美国主流渠道销巷产品的本土化品牌。
美国《商业周刊》发布年“全球最具创新力企业50强”名单，海尔集团排名第28位，是唯一上榜的中国家电企业。
海尔集团以.62亿的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”榜首。在竞争日益激烈的互联网时代，海尔集团通过商业模式创新，创造用户价值，实现品牌价值的不断提升。
世界权威市场调查机构欧睿国际发布最新的全球家电市场调查结果显示：海尔大型家用电器年品牌零售量占全球市场的8.6%，比去年提高了0.8个百分点，第四次蝉联全球第一。
海尔年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。
资料来源：网络，由笔者整理
张瑞敏为了推动国际化战略的实施，主要平衡了三个方面的战略，分别是管理国际化、品牌国际化和服务国际化。
在这三个方面的互相平衡中，张瑞敏整合了“员工企业家精神培养”和“流程再造”两个关键环节，以实现为用户创造价值并实现自身价值。
可以将这个时期内张瑞敏的领导力归纳为两个逻辑思路。
第一是“国际化战略→员工忠诚→员工成为SBU→企业家精神→国际化战略”，这个思路是通过对企业文化资本的提高来实现员工企业家精神，为创新和服务国际化积攒人力基础。
第二是“品牌国际化→创造国际竞争力→市场营销与品牌→为用户创造价值→流程再造→国际化战略”，这个思路是通过提高企业的结构资本来为国际化发展奠定基础。这两个思路反映出了张瑞敏在国际化战略中所表现出的平衡和整合。
进入年海尔继续深化国际化发展，张瑞敏坚持以用户为中心的领导思路，将订单生产和客户联系在一起，实现人单合一。同时随着互联网时代的到来，张瑞敏的领导力还体现出了互联网时代的特征。
第一个特征表现是“量产→大规模定制→用户为中心→用户体验驱动→信息对称→用户为中心”。
这种创新是在以往“以用户为中心”的基础上，从自身组织构架和管理理念的变革中实现，更加强调大局观避免偏激的改革。张瑞敏并没有被突然冒出来的新经济迷惑，而是在过去和将来之间采取了稳健的转变。第二个特征表现“人单合一→倒三角→大公司做小、小公司做大→信息主动权变化→用户为中心”。
在这个特征中，张瑞敏为了实现“以用户为中心”的领导，而采取了一系列变革措施。仔细分析可以发现这些措施并不是对原有观念的颠覆，而是对原有成功经验的进一步发展。如倒三角是对市场团队的有效支持，更是对“用户为中心”的进一步体现。在互联网时代，张瑞敏将企业比作人，而将管理比作资源整合，实现了企业借助社会资源实现发展，可以将其思路归纳为“社会资源中平衡→成功企业与时代企业→自主经营体→企业资产→群龙无首→平台模式”，在此变化中可以看到张瑞敏将企业资产转变为个人负债，提高了员工的创业精神。
另一方面，张瑞敏更为注重网络组织结构和社会资源的调动，在管理方面实施了各自为*与协同统一、目标离散与目标聚焦，创新了人单合一战略，形成了网状的组织结构，减少了供应链尺度，实现了管理无领导的目标，向着互联网时代的平台战略不断前进。可以将其归纳为“企业即人→目标离散与目标聚焦→在册在线员工→网状结构→管理无领导→平台战略”。
在全面国际化阶段，随着互联网的发展和新经济的出现，张瑞敏准确把握了先前成功经验和新经济之间的关系，实现了更多社会资源的整合，还对多元化的平台内部生态系统进行了整合，实现了组织结构的转型和升级。
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